原田則夫師の急逝

以前このブログでご紹介した原田則夫師が12月12日に急逝された．
12月いっぱいで引退し日本に帰る予定であった．さぞかし無念であったろうと思うが，穏やかな死に顔で旅立たれた．

一晩原田師の棺に付き添い考えてみた．
きっと彼はすべてのことを成し遂げ満足感のうちに逝かれたのだと思う．
倒産寸前のSOLID社を超優良工場に再生されたのも大きな業績だが，本当の成果は「原田式経営哲学」を通して育てた人財だ．

原田師が引退し去った後も，作業員の一人ひとりまできちんと次のステップに進めるように手配をし終えて旅立たれた．最後まで従業員思いの経営者だった．

中国に来られて16年，「原田式経営哲学」により育成，啓蒙された中国人，日本人は4万人に達する．

SOLIDの職員や，以前の会社の部下たちを見ていて，これらの人財を残す仕掛けと仕組みが「原田式経営哲学」の本質だと実感する．

これらの原田チルドレンたちは，これからそれぞれの場で活躍し中国の発展を担う優秀な人財を輩出し続けるだろう．

下の経営者は金を残す．
並の経営者は金儲けの仕組みを残す．
上の経営者は人財を残す．

多くの経営者が「下」と「並」の間をウロウロしているのではないだろうか．

原田師の経営理念は

「素質の高い人を集め仕事を通して人を育て高効率・高品質・高報酬を　目標に明るく自由闊達な環境下でお互いが感謝の心を持ち夢と自主性に　満ちた理想工場を作る」

である．

私も「原田経営哲学」を受け継ぐ者として「理想工場」の実現を目指してゆこうと決意している．

原田則夫師の工場

経営理念

千葉県の公務員による不正経理事件が報道されている．
納品書なしで検収をあげるなど一般の企業では考えられないことだ．

仕事の手順，仕組みに問題があるといわざるを得ないが，それ以前に職員の仕事に対する誇りがまったく感じられない．

往々にして公務員の尊大な接客態度を目にする．
市役所に行って受付の段階でたらいまわしにされる．
最後にたどり着いたところは最初に尋ねた窓口だったという経験がある．

職員のデスクが職場の役職者を中心に配置されており，顧客と対面すべきカウンターの方を向いてない．自分たちの都合で仕事をしている．
銀行では職員はみな顧客と対面する方向に座っている．

行政サービス機関の改革にはまず，自分たちの目的・目標を明確にすることが重要だろう．
自分たちの顧客は誰で，その顧客のためにどんな仕事をするのか，これを明確にし職員一人ひとりが誇りを持って仕事ができるように行動規範を決める．

いわゆる経営理念を従業員に明確にし，共有するということだ．

一般企業では，経営理念を従業員，顧客，納入業者などのパートナー，株主，社会に対し告知しているところが少なからずある．

行政サービス機関でも同じような取り組みができるはずだ．
実際に滝沢村役場では「行政経営理念 」を策定し公開している．
滝沢村というのは岩手県の小さな村で人口53,351人（ 20,164世帯）という過疎村だ．

■経営理念
「幸せ地域社会」の実現をめざします

私たちは、
地球的視野から地域を見つめ、
顧客一人ひとりが求める
「幸せ地域社会」の実現をめざし、
人々と協働して地域価値の創造に挑戦します。

そして職員，組織の行動規範として「経営の姿勢」「職場のあり方」「行動指針」を定義している．

■経営の姿勢
確たる経営志心を持って「地域価値」創造に取り組みます

聴く心を持つ人間

学ぶ姿勢を持つ職員

変革へ勇気をもつ組織

人々と共に誇れる気持ちを持つ経営体

■職場のあり方
私たちは、
人々に学び、一人ひとりが「輝き」を持ち、
創造する職場をめざします

相互のふれあいと対話の場

学ぶ心を大切にする学習の場

創造性あふれる場

継続的改善に挑戦する場

■行動指針
－日本一顧客に近い行政活動への挑戦－
『私たちは、か・わ・り・ま・す』

私たち一人ひとりは、
常に社会的環境の変革に俊敏に対応し、
「幸せ地域社会」をめざし、
「かわります」をキーワードとして
自ら変革と向上に努めます。

「か」 改革します

「わ」 分かり易く伝えます

「り」 理解し合います

「ま」 真心で接します

「す」 すばやく行動します
私たちは、的確に判断し、迅速に行動します。

エックスバー・アール管理図の判定方法

エックスバーアール管理図（xbar-R管理図）で管理限界を外れれば異常が発生していると判断する．それ以外にも異常と判断すべき場合がある．以下にその例を示す．

• 管理値を外れている場合
  管理上限または管理下限を外れた場合．
  
• 片側に偏っている場合
  連続して7つの点が片側に偏っている場合．
  連続した14点のうち12点が片側に偏っている場合．
  連続した17点のうち14点が片側に偏っている場合．
  連続した20点のうち16点が片側に偏っている場合．
  
  
• 周期性がある場合
  周期的に変動している場合
  
• 単調増加（減少）
  7点連続で増加または減少した場合
  
• 周辺に集中している場合
  3点中2点が2σと3σの間にある場合
  7点中3点が2σと3σの間にある場合

以下の場合は，サンプルのとり方を再検討する必要がある．

• 全ての点が1.5σの内側にある場合
  

  工程能力が異なる工程（例えばA,Bの加工機）を一つのロットとしてサンプルをとった場合中心に偏る．

• 中心線の周りの点が少ない場合
  

  工程能力の異なる工程（例えばA,Bの加工機）別に一つのロットとしてサンプルを取り，両方を一つの工程図に書くと中心線の周りの点が少なくなる．

  以上の場合は工程別にサンプルを取り，工程別に工程図を書く必要がある．

工程能力指数

工程能力指数Cp，Cpkについて紹介します．

長さ，重さ，体積，電圧，電流など数量で計測できる値を計量値と言います．
回数，不良個数など数値で数えるものは計数値と言います．

それぞれ計量値は正規分布，計数値は二項分布という統計分布にしたがいます．
正規分布というのは，同じ条件で加工した物の出来上がりのばらつきを表現するものです．
平均値と標準偏差・σ（分散）によって一様に決まる確率分布です．

例えば同じ条件で加工したものの寸法は
平均値±σの中に入る確率が68.3％
平均値±2σの中に入る確率が95.4％
平均値±3σの中に入る確率が99.7％
平均値±4σの中に入る確率が99.994％
という確率に入るというのが正規分布です．

・±1σの時

・±2σの時


・±3σの時

計量値が正規分布に従うという性質を利用して，工程能力を表現するのが工程能力指数です．
つまり加工工程の能力を表す時に製品の規格に対する出来上がりのばらつきの比率で表現します．

という定義になります．

すなわち，規格が加工のばらつき（±3σ=6σ）の何倍になっているかという指数です．

Cp=0.67の場合は，規格が加工のばらつき（±2σ=4σ）と同じということです．
Cp=0.67の工程では不良品が4.6％発生します．
Cp=1の場合は，規格が加工のばらつき（±3σ）と同じということです．
Cp=1の工程では不良品が0.3％発生するということです．
Cp=1.33の場合は，規格が加工のばらつき（±4σ=8σ）と同じということなので，
不良の発生は0.006％になります．

従って工程能力指数Cpkを評価する場合は，

Cp＜１　量産不可能

1＜Cp＜1.33　改善必要

1.33＜Cp＜1.67　量産可能

1.67＜Cp　検査規格の変更

Cpが1.67以上あるということは製品のばらつきが（±5σ=10σ）検査規格の中に入ってしまうということです．
このような検査規格だと，中心値がずれる，ばらつきが少し大きくなるなどの異常が発生しても製品は全て合格してしまうので異常に気がつきません．従って検査規格を変更して1.33から1.67の間に入るようにしておくのが良いでしょう．

工程能力指数Cpku，Cpklは平均を中心として片側ずつ表現する方法です．

それぞれ上側Cpk，下側Cpkといいます．

平均値が規格の中心から外れている場合，または規格が上下対象ではない場合はこちらのCpkを使うほうが良いでしょう．

例えば，規格が「○○秒以上」となっている場合はCpが計算でません．
この場合下側Cpkだけを計算します．

理屈上はこれで良いが，製造の検査という立場から言うとこれではいけません．
製品の規格は「○○秒以上」であっても設計的には「○○秒±○秒」になっているはずです．
設計ばらつきを超えて長い時間になった場合，製品仕様としては合格だが，製造的には不良品です．

従って製造の検査には，上限以下になっている事が保証されない限り必ず検査上限も設けるべきです．

豚に学ぶ組織マネジメント

TVの香港チャンネルで「ベイブ」という映画を見た．
以前飛行機の中で見た記憶があるが，1995年の作品なので，もう10年以上前のことだ．

牧羊をしている農場に子豚ベイブがもらわれてくる．
母親から引き離されて寂しがるベイブに牧羊犬が母親として接してやる．
牧羊犬の真似事をしているベイブを見て，農場主はベイブを牧羊犬コンテストに出場させる．
周囲からは嘲笑を浴びるが，見事ベイブは優勝してしまうと言うストーリィだ．

最初に見たときは子供向けの映画という印象しかなく，何も感じなかった．今回TVで再度見て，これは組織マネジメントの話だと気が付いた．

牧羊犬は「威嚇」と「恐怖」で羊の群れを統制する．
ベイブは「説得」と「納得」で羊の群れを統制した．

この違いは大きい．
「威嚇」と「恐怖」で統治された羊の群れには常に威嚇を与え続け羊を柵の中に追い込まねばならない．
一方，「説得」と「納得」で統治された羊の群れは，あちらへ集合と「目標」さえ示せば自発的に動く．

「威嚇と恐怖型組織マネジメント」
「説得と納得型組織マネジメント」
あなたはどちらのマネジメントスタイルを目指されるだろうか．

不良解析

以前中国で生産委託をしていたのは台湾企業の中国工場が殆どだったが，不良解析＆再発防止レポートでまともなモノを受け取った記憶がない．

独立してそういう工場の指導をして初めて分かったが，CE（カスタマーサポートエンジニア）と呼ばれる苦情処理係がいて彼らが顧客に対するレポートを書いてる．
驚くことに彼らは自社製品の技術的なことは全く理解してない．
ただ少しだけ英語ができるので，別にいる解析エンジニアのレポートを英文に直しているだけなのだ．

台湾人経営者の人事政策で，比較的給与の高い電気回路エンジニアは一人だけ雇い，レポート作成専門の英語が少しだけできる人間でエンジニアの効率を上げようという考えだろう．

しかし英語ができるといっても電子・電気工学の知識は乏しい．
ある日レポートをチェックしていて「Solder Silk」という単語が出てきて驚いた事がある．
何のことかさっぱり分からない．暫く考え込み，それが『锡丝』（Solder wire）のことだと気が付いた．漢字に一文字ずつ英単語を当てるのでこんな珍訳が発生する．

しかも現物も現場も見ずに解析から再発防止対策まで一人で作文しているだけ．
だから再発防止は，作業者に注意した，作業者を教育した，作業者を罰した，という役に立たない報告しかできない．
当然まともな顧客からはクレームが来て，レポートを再提出することになる．
こういう事を何度か繰り返していると，経営者にクレームが入り現場に雷が落ちることになる．

まともなリソースをきちんと割り当てていない経営者自身の責任なのだが，現場に対して何とかしろとしか言わない．

この工場では，まずレポートの構成から教育した．
解析の仕方とか，再発防止の考え方などを教え，デスクに座っている連中の尻を叩いて現場に追い出していた（笑）

彼らが書いてきたレポーはも何度もダメ出しをして書き直させる．
営業からはレポート提出期限の督促がしつこく来る．やむを得ず自分で書いて提出することも何度かあった．

それでもCEたちは嫌がらず夜遅くまで，時に休日でも出てきてレポートの書き直しをする姿勢には感心する．

中には殆ど指導をしなくても書ける様になった子もいた．彼女は文科系の学校しか出ていない．

彼らはやり方をきちんと指導をされていないだけなのだ．
辛抱強く指導してやればすこしずつでも良くなるものだ．

xbar-R（エックスバーアール）管理図

計量値（重さ，長さ，電圧，電流など量として測定できるモノ）の平均値（xbar・エックスバー）と範囲（R・アール）が「偶然要因」によるばらつきの範囲内に入っているかどうかを確認するための管理図である．

ロットからサンプルを取り，サンプルの平均値をロット全体の平均値の推定値，範囲（サンプルの最大値－最小値）をロット全体のばらつきの推定値として考える．

この平均値と範囲が工程能力のばらつき（±3σ）の範囲内にあれば管理状態にあると考える．従って管理図の上下限の管理限界に引かれる線は，検査仕様の上下限ではない．1000個モノを作ったら997個まではこの範囲に入るだろうと言う実力値の上下限線である．

通常は検査仕様のほうが工程能力のばらつきより幅が広いので，製品が不合格になる前に「異常要因」が発生していることに気が付く事が出来るわけである．

では具体的にxbar-R（エックスバーアール）管理図の作り方を解説しよう．

【手順1】同一の条件で生産した場合のデータを集める．
例えば同じ加工機械で加工した製品の仕上がり寸法を2時間おきに抜き取り検査をした値などが利用できる．すなわち時系列に抜き取りサンプル数だけのデータの群ができる．
データは100個以上ある事が望ましい．

群の大きさ（ロットごとの抜き取りサンプル数）は大きければ精度が上がるが検査工数がかかる，小さければ検査工数は小さいが精度が落ちると言うことになる．通常はｎ＝２～５程度で考えれば良い．
（私はn=5,6程度でサンプリングする事が多い）

このデータがこの工程の工程能力をあらわしていると考える．

【手順2】得られたサンプルを群ごとに，平均値（xbar・エックスバー）と範囲（R・アール）を求める．

【手順3】計算した群の数だけの平均値を平均する．総平均（平均値の平均値）が平均値の中心値となる．

【手順4】計算した群の数だけの範囲を平均する．範囲の平均値が範囲の中心値になる．
xbar（エックスバー）管理図
中心線


R（アール）管理図
中心線

【手順5】管理図の数表からサンプル数ｎに対応する係数を求め，管理限界線を計算する．
xbar（エックスバー）管理図
上限・下限管理限界


R（アール）管理図
上限・下限管理限界


それぞれの係数A2，D3，D4は管理図用係数表による．

【手順6】グラフ用紙にxbar（エックスバー）管理図とR（アール）管理図を描く．
中心線（実践）と上下の管理限界線（点線）を入れる．（図には管理限界線を赤色線，中心線を黄色線で示した）

【手順7】ロットごとに得られるｎ個のデータから平均値（xbar）と範囲（R）を計算し管理図にプロットする．

このような手順で作成したxbar-R（エックスバーアール）管理図でロットごとにサンプルを5個程度抜き取り，平均値と範囲を計算して管理図にプロットを続ける．
この管理図により，工程で予期しない「異常要因」が発生したときにアラームが出るようになる．
異常と判断するのは工程能力のばらつき（±3σ）を外れたときなので，工程内検査で不良が発生する（検査規格を外れる）前に異常を検出できることになる．

工程管理図を書いて上限，下限を超えれば工程に異常が発生していると考えてよい．
上下限を超えていなくても異常と判断すべき場合がある．
詳しくはこちらの記事へ

心のスイッチ

　5月12日に発生した中国四川大地震以来，四川放送局のTVを2週間ほど毎日見続けていた．
四川地震以来の中国人の被災者を思いやる心，貢献心に大変感動をしている．
以前は中国人は，他人を思いやる心があまりない，自分の利益を第一優先にする人々だと考えていた．
地震以降の報道で，私の考え方が随分変わった．

しかし通常の生活では相変わらずである．
先週はバスに乗って出張したが，バスの入り口は我先に乗り込もうとする．
並んでいる私は一番最後の乗車になった．

バスの中では本を読んでいる私の耳元で大声で話をするカップル．
みよがしに耳栓をしてみたが，まったく気にするフシもない．

携帯電話で自分の好きな音楽を鳴らしている若者．
日本ではイヤホーンから漏れる音でさえ道徳違反だと騒がれるのに，彼は携帯電話のスピーカから音楽を流している．

思いやりのかけらもない．
こういう人たちがどうして被災者を思いやり貢献心を発揮するのだろうか．

今私がたどり着いた仮説は「共通目的」である．
地震災害により中国国民が一斉に「被災者救助」「被災地の復興」という共通目的を持った．この共通目標が彼らの心のスイッチを入れ「他人を思いやる心」「貢献心」を発揮しだしたのだと考えている．

この仮説は検証してみる価値が高いと思う．
あなたの工場には従業員の心のスイッチを入れる共通目的がありますか？

５Ｓ再考

2年ほど前に５Ｓに関するコラムを書いた．
今回また５Ｓについて考えてみた．

５Ｓ活動はトップが指導して始めると，最初の頃は成果が出始めるのだが，なかなか定着しない．

特に５Ｓ活動のように継続そのものに意味があるような活動では，尻すぼみ現象は痛い．

ではなぜ活動が継続しないのであろうか？

それは活動の「目的」と「目標」をきちんと明示していないからだと考えている．
例えば「清掃」の目的，目標はきちんと従業員が理解しているだろうか．
どのくらい綺麗になるまで清掃をしなければならないか基準は明確だろうか？

何をしなければならないか（What）だけを伝えても不十分だ．
何故しなければならないか（Why）と何処までしなければならないか（Goal）
を同時に伝えなければならない．

「Why」と「Goal」を共有することにより，メンバーの取り組む意欲がわいてくる．何事もメンバーを「その気」にさせないとうまくは行かない．

整理

整頓

清掃

清潔

躾け

５Ｓ再考：躾け

　５Ｓ活動は「草の根活動」ではない．経営者が率先して活動すべきである．
号令だけ出して後は現場に任せる，これではうまく行かない．特に「躾け」は経営者自身の活動だ．

　
最後のＳ：「躾け」の定義は，
「人がきちんと決まりを守るようよい習慣を身につけさせること」

「整理」「整頓」「清掃」「清潔」は一種現場のPDCAのようなものだ．この四つのＳがぐるぐると回ってスパイラルアップしてゆく．
しかし「躾け」だけはちょっと違う．

毎日毎日忍耐と継続力を持って取り組まなければ「躾け」は達成できない．

子供のころを思い出していただきたい．
毎朝学校に行くとき母親に「ハンカチを持ったか」と聞かれる．学校では教師に「持ち物検査」をされ，ハンカチを持っていないと廊下に立たされる．
こういうことを何年も経てようやくハンカチを毎日持ち歩くようになる．
そしてハンカチを持たずに外に出てしまうとなんとなく落ち着かなくなる．

これが決まりを身につける「習熟化」→「習慣化」→「習性化」のプロセスだ．
このプロセスを達成させるのが「躾け」である．

母親がそうであるように，経営者は愛情を持って従業員を躾ける必要がある．

この「躾け」が会社の文化を造る．
上司から５Ｓをしろといわれれば，仕事だから従うだろう．しかし言われなければやらない，すぐに忘れてしまう．
「躾け」がきちんと出来ていれば，従業員は自ら働く．

先ほど説明したPDCAのスパイラルアップの上昇角度を決めるのが「躾け」だといってもよいだろう．